Medewerkers begeleiden als manager klinkt vanzelfsprekend. Maar er is een misvatting die ik regelmatig tegenkom: dat goed begeleiden betekent dat je doet wat een medewerker vraagt. Of erger: dat je begeleidt zoals jij zelf begeleid wil worden.
Dat klinkt logisch. Maar het is precies waar het vaak misgaat.
Medewerkers begeleiden als manager: wat jij prettig vindt, is niet wat iedereen nodig heeft
Toen ik managing consultant werd, dacht ik dat ik wist hoe ik mensen moest begeleiden. Ruimte geven. Zelf laten nadenken. Niet alles voorkauwen.
Iemand in mijn team vroeg me ooit om uitleg over iets wat niet mijn specialisatie was. Mijn antwoord: denk zelf na, kom terug met een voorstel.
Ze vond het op dat moment frustrerend.
Maar later vertelde ze me dat ze me er dankbaar voor was. Omdat ze had leren vertrouwen op zichzelf.
Wat ik daaruit meeneem: begeleiden betekent niet altijd geven wat iemand op dat moment wil. Soms betekent het vasthouden aan wat iemand op de lange termijn nodig heeft.
Maar, en dit is cruciaal, wat werkte voor haar, werkt niet voor iedereen. Sommige mensen floreren juist bij duidelijke targets en concrete sturing. Die ervaren ruimte niet als vertrouwen, maar als onduidelijkheid.
Mensen vinden elkaar. Maar is dat ook wat een team nodig heeft?
Onlangs deed ik een zuurdesembroodworkshop vlakbij huis. Had een leuk gesprek met een van de workshopgevers. Een week later, tijdens het borrelen met vriendinnen, vertelde ik enthousiast over die workshop.
“Is dat van haar?”
Bleek dat mijn vriendinnen haar allebei kenden, maar niet via elkaar. De één via Tommy Hilfiger, de ander via Nike. Geen van ons wist dat we alledrie een connectie met haar hadden.
Mensen vinden elkaar. Niet altijd bewust, maar er zit een lijn in wie bij wie past. Gedeelde waarden, een vergelijkbare achtergrond, dezelfde energie.
In werving zie ik datzelfde patroon. En daar zit ook een valkuil.
Want de neiging om iemand aan te nemen die op jezelf lijkt, of op de rest van het team, is begrijpelijk. Maar het is niet altijd wat een team nodig heeft. Soms is juist de aanvulling wat ontbreekt. Iemand die anders denkt, anders werkt, een blinde vlek zichtbaar maakt.
Het stille vertrek begint vroeg
Een manager vertelde me onlangs: “We wisten het eigenlijk al.”
De medewerker die stiller was geworden in vergaderingen. Minder initiatief nam. Aanwezig was, maar er niet meer bij zat.
En toen de ontslagbrief.
Dit soort vertrek komt zelden uit het niets. Er schuift iets, tussen wat iemand nodig heeft en wat de omgeving biedt. Eerst subtiel. Dan zichtbaar. Dan te laat.
En precies daar zit het verschil. Want als je eerder begrijpt wat er speelt, wat iemand drijft, wat iemand nodig heeft om te functioneren, kun je iets doen voordat iemand mentaal al vertrokken is.
De rode draad: inzicht in mensen is geen soft skill
Of het nu gaat om werving, begeleiding of behoud van talent, de kern is steeds hetzelfde.
De meeste problemen in organisaties beginnen niet bij incompetentie of onwil. Ze beginnen bij een gebrek aan inzicht in wat mensen écht nodig hebben om te floreren.
Wat iemand drijft. Hoe iemand van nature werkt. Wat een rol vraagt. Of de omgeving dat ook biedt.
Als je dat begrijpt, selecteer je anders. Begeleid je anders. En zie je eerder wanneer er iets schuift.
Dat is niet alleen goed voor de medewerker. Het is goed voor het team, voor de organisatie en uiteindelijk voor de resultaten.
Wat kun je morgen al doen?
Begin met de vraag: begeleid ik mensen zoals ik zelf begeleid wil worden, of zoals zij begeleid willen worden?
Dat onderscheid lijkt klein. Maar het maakt een groot verschil.
Met behulp van The Predictive Index® kan je bijvoorbeeld inzichtelijk maken waar het ontwikkelpotentieel zit van je medewerkers.
Laat je ook inspireren door de website van Humanostics.
Benieuwd hoe dit eruitziet in jouw organisatie? Ik denk graag een keer mee.